张蓓：海外名校信息化的“奢华程度”让我吃惊

张 蓓
北京大学计算中心主任

　　“信息化队伍1500人，其中校级IT部门800人，49亿美元学校年度预算中有4亿是IT预算”当听到哈佛大学CIO习以为常的描述时，尽管有心理准备，北京大学计算中心的张蓓主任还是震惊了。

　　一直以“信息化水平要契合北京大学建设世界一流大学目标”为使命的张蓓深知必须实地去世界一流大学去看看，这样才能找准差距，有效提升。近几年她借参加美国高等教育信息化协会（EDUCAUSE）年会之机，分别走访了哈佛、MIT、宾大、斯坦福、伯克利等世界顶级名校，拿到了第一手材料，看到了差距，但更重要的是获得很多启发和思考，对于一流大学的信息化发展的认识也更加清晰和深刻了。

　　相对充裕的编制是做好工作的保障

　　《中国教育网络》：北大计算中心发展的历史渊源与其他高校的信息化部门形成有很大的不同，您认为这对于当前的人才结构是否有影响？

　　张蓓：从名字就能看出来，北京大学计算中心是以“计算”起家的。自1963年创建伊始，我们就一直以“计算中心”之名拥抱信息技术的风起云涌，历经大型机、中型机、小型机、微型机、手机等各种硬件系统以及集中式、分布式、网格式、C/S、B/S、端计算、云计算等各色计算模式，无论时代风云如何变幻，五十七年我们来始终坚守以计算为中心发展进步，这种朴实无华、不忘初心的传统和文化对于中心的人才结构和队伍建设产生了很大影响。

　　首先要感谢北京大学的高瞻远瞩，在大型机发展时代就给计算中心配备了一个75人的技术队伍，为中心的建设和发展打下了良好的基础。尽管在 “985工程”建设初期，学校按85%的比例对中心进行了定岗定编，但相较于很多高校仅仅20至30人的技术队伍，64人的正式编制一直是我们迎接挑战，完成学校各项任务的重要保障。2019年学校调整机构，给我们增加了4个编制，中心现有事业编制68人，在岗64人，63%拥有高级职称，其中正高级职称7人，副高级职称33人，具有博士学位7人，硕士学位47人，阵容还是相当不错的。

　　人多力量强，是一个方面，与其他高校信息化部门有所不同的是，我们始终是一个业务集中的“大中心”，经过几代领导的精心谋划，我们形成了覆盖微机教学、高性能计算、校园网、电子校务、网络安全等一系列专业领域的技术团队。这支业务全面、结构合理、素质精良的人才队伍，为我们开拓进取、应对新技术挑战提供了良好支撑，同时通过交叉融合和综合调配实现优势互补，较好地弥补了人手不足的短板。2012年，清华大学也将网络中心、计算中心和电教中心整合，成立了信息化技术中心，应该是业务范围更大的“大中心”模式，这种与时俱进的结构调整，快速壮大了清华大学IT队伍的力量，实现了集约发展和人力资源共享，对高校信息化队伍建设和人才结构的调整起到了良好的示范作用。

　　《中国教育网络》：中心过去几年在信息化人才队伍建设方面取得了哪些方面的成绩？

　　张蓓：众所周知，高校信息化队伍的职称和编制一直是一个老大难问题，因此我觉得取得的成绩从这两个侧面“可见一斑”：一个是狠抓职称评定。2013年至今，中心每年都有两位同志获聘高级职称，2013和2019年一正两副，鼓舞了士气，稳定了队伍，更支撑了高水平人才队伍的建设。另一个是设法增加编制。 2019年，借学校机构调整的机遇，获增4个事业编制、1个副主任职数，也在扩充队伍和高水平人才建设上取得了令人欣慰的成绩。

　　以上工作得以推进，说明北京大学支持信息化队伍建设实打实，同时，也是计算中心高度重视团队建设和生态环境建设结出的硕果。打造富有战斗力的人才团队，一直是计算中心人才队伍建设的主旋律。多年来，计算中心以人为本，努力建设公平宽松的工作环境，良好的文化传统和工作氛围不仅解除了技术人员的后顾之忧，更激发了人才队伍的智慧和热情，在学校各项重大任务中能打敢拼、屡创佳绩，获得了学校各级领导和教职员工的信任、认可和支持。

　　信息化人才队伍建设要“两条腿”走路

　　《中国教育网络》：当前，各高校都正在编制信息化的“十四五”规划，在北京大学的相关规划中，您认为未来信息化人才队伍建设的发展战略和重点体现在哪些方面？

　　张蓓：重视信息化不能停留于口号，加强信息化队伍建设是重中之重。我一直认为，人员短缺是制约高校信息化发展的核心问题。信息技术风云变幻最不按常理出牌，面对规模庞大、结构复杂的基础设施，绝对的人员短缺连日常维护都不容易，何谈创新发展。一定要认清信息化人才的社会化价值，给编制、给职称、给待遇，支持信息化做到实打实。

　　长期以来，我国高校信息化部门存在难以留住优秀人才的短板问题。高校IT人员普遍处于薪酬低、地位低、压力大的工作状态，没有新体制，职称晋升困难，成长空间十分狭小。在美国，高校的IT人员薪酬充分与市场接轨，根据美国高等教育信息化协会（EDUCAUSE）2013年的报告，美国高校为IT从业人员提供的平均年薪为84000美元，而北美其他行业为IT人员提供的平均年薪则为77500美元（来自Global Knowledge：2013 IT Skills and Salary Report），到了2019年，美国大学和其他行业的IT人员薪酬则变更为90000美元和109985美元。这组数据及其变化一方面体现了美国大学IT人员工资待遇与社会持续接轨的情况，另一方面也体现了IT人才短缺薪酬快速增长的趋势，较之2013年，美国大学已经失去了以较高的年薪吸引IT人才的优势。面对全球IT人才竞争激烈的社会环境，我们一定要有机制、有办法，设法留住高水平IT人才，这是世界一流大学信息化规划中的主旋律，也应该成为中国高校编制信息化“十四五”规划的核心内容。要大胆触及，解决有道，而不是避实就虚，敷衍回避。

　　关于高校信息化人才队伍的建设和发展，值得关注的另一项重点是职称晋升，这个事关人才队伍成长进步的“老大难”问题，如果再不加以重视和认真对待，也会重创高校IT团队。不仅人心涣散，朝秦暮楚，失去成长目标，更重要的是，低素质的技术团队，难以满足信息化建设的高质量发展，学校信息化投资将得不到应有的回报。值得一提的是，在比较头疼的职称晋升方面，美国高校创造了一些新的方式。很多美国高校对IT工作团队独立评定，采用与其他部门员工相独立的职称评审制度，单独为IT员工制定多元化的职称评定标准。根据EDUCAUSE的调查，60%以上的高校采用与本校其他员工不同的职称评定制度，而且在研究型大学与有硕士学位授予权的大学里采用独立评审制度的比例更高。

　　面对高校人员编制普遍紧缺并难以解决的具体现实，高校信息化人才队伍建设应两条腿走路，在呼吁增加人员编制的同时，认真研究IT人才社会化聘用机制、业务外包机制以及企业合作建设机制，并体现在信息化规划之中。要着力为外聘人才创造良好的待遇和发展空间，让外聘的技术人员有归属感、安全感和荣誉感，稳得住，少离职。目前，北京大学计算中心的外聘人员已经接近30%，我们还会根据任务需要，不断扩大外聘人员队伍，并寻求与高水平企业的合作，驻场与外包相结合，多种渠道开拓运维、客服、应用开发等领域的外聘、外包力度，以缓解信息化人才队伍的短缺和不足。

　　《中国教育网络》：除了待遇和职称，在吸引人才、稳住人才、设法留住高水平人才方面您还有什么宝贵经验和大家分享？

　　张蓓：IT人才短缺，稳住人才、留住人才是一个全球性问题。尽管美国大学诱人的薪资和子女学费减免等福利待遇为大学吸引和留住高水平人才提供了强有力的支撑，但是，根据EDUCAUSE 2016年的调查，美国大学的IT部门始终面临着紧迫的人手问题。即使是薪酬与社会接轨，还有宽裕的假期和实惠的福利，2013年美国大学仍有32%的IT从业人员有可能会离开当前的机构，2016年这一比率上升到48%。如何吸引人才，留住人才也同样困扰着美国大学。

　　为了稳定队伍，北大计算中心下大力气加强团队建设，努力营造尊重个性、扶持个人成长、有质量、有温度的工作环境。我们对人才的培养，不仅仅停留在理想主义教育上，而是贯彻在日常工作的点点滴滴。中心人才队伍建设的主题是“练好内功，能打硬仗，全面发展”，为了帮助大家练出过硬的本领，除了在技术上传帮带，我们更是推着大家不断动笔凝练、总结拔高，人盯人督促写论文、写稿子；手把手领着改论文、改演讲稿；周密安排技术人员参加国内、国际学术会议，努力让大家开拓视野，提升能力；认真准备职称评审，反复演练修改，没有三、五轮内部答辩，根本出不了中心。正是这种细致入微、实心实意的暖心关怀，使得“同进步，共发展，互为依托”的理念深入人心，每个人都能感受到中心在关心他的进步、他的前程，他的未来。一个公平公正、团结健康、充满正能量的工作环境，是我们人才队伍稳定和高效运转的基础保障。

　　同样，我们关心人才、培养人才、发挥人才的个性和优势的努力也不只停留在口头上。为了让设法留住高水平IT人才的目标落到实处，我们下决心调整内部机构，在解决个别科室臃肿庞大、科室主任管理不细、推动工作进展缓慢等问题的同时，使得中心的发展与个人的发展得到统筹兼顾。2017年7月10日调整计划正式实施，运转了四十余年的5个业务科室被扩展到10个，其中遵循了管理学的观点，也参考了世界一流大学的IT组织架构。经过不断完善，中心目前形成了一个由12个业务科室组成的新型组织架构，为优秀人才的成长提供了更大的空间和舞台。很多技术骨干在管理岗位上展示了才华，收获了快乐，强烈的荣誉感、自豪感和获得感让他们自然而然地将个人的发展融入到中心的发展之中，以中心为家，为学校出力。

　　《中国教育网络》：当前，很多高校的信息化处室一方面编制不够叫苦，另一方面却不愿意外聘人员，对此您怎么看，北大计算中心是如何进行分工的？

　　张蓓：外聘人员不稳定、流动大、成本高应该是高校不愿意使用外聘人员的主要原因。由于高校无法提供与社会接轨的薪酬待遇，难以招到合用顺手的优秀人才，更难以让外聘员工踏实稳定长期工作，这个问题十分突出。而高校的IT规模普遍庞大复杂，一个新人招进来，从熟悉环境到上手工作，没有1~2年的时间，很难完成。我想，外聘人员高昂的培训成本、时间成本与管理成本，是很多高校对使用外聘人员犹豫却步的主要原因。

　　基于这种状况，在北大计算中心，我们更多的是在运行维护、用户服务和行政管理的岗位上使用聘用人员。当然，应用系统开发技术人才的需求始终十分旺盛，在一些不是特别敏感的应用系统中，我们也大量使用外聘人员。值得分享的是，因为给不出更高的待遇，我们也不挑剔学历，更看重品德、价值观和认同感，并坦然接受人才流动的社会现实。

　　在我们的外聘人员中，既有高中生也有大专生，大学生多数都不是名牌大学毕业，他们通常更珍惜机会，吃苦耐劳、踏实肯干。经过大浪淘沙，在技术骨干的倾心培养和文化熏陶下，很多人都欣然留了下来，工作认认真真，踏实勤奋，照样挑大梁，担大任，一点不比正式员工差。对于一些技术复杂、数据敏感的关键岗位，比如骨干网配置，网络安全策略，应用系统设计，人事组工系统开发，软硬件平台建设以及大数据分析等方面，我们还是主要由中心的技术人员承担，一是给不出高工资，聘不到合用的高端人才，二是责任大，核心技术自己不掌握，出现问题难以及时应对，无法满足学校要求。这种人才结构的配置，能够给核心技术人员留出更多的时间钻研技术、思考问题，保护他们更专注于行业发展与技术创新，而运维、客服等实际上对于信息化服务相当重要的岗位也有人手专心维护，实现某种意义上的各得其所，最大程度上发挥出信息化部门1+1＞2的整体性实力。

　　CIO模式不能奉行“拿来主义”

　　《中国教育网络》：您曾经分别在2017、2018年走访哈佛、MIT、斯坦福等世界级名校，考察它们的信息化建设情况，能否为我们介绍一下当时的心路历程？

　　张蓓：我对自己的工作有一个非常明确的认识或者说总体目标，那就是让信息化水平契合北京大学建设世界一流大学的目标要求。建设符合世界一流大学要求的信息化服务，既是我的职责，也是我的追求，因此，我始终关注世界一流大学信息化的发展和动向。除了参加国际学术会议，我觉得还应该到世界一流大学实地调研，通过面对面交流，获得更为深入全面的第一手材料，看准问题，找准差距，奋力追赶不跑偏。

　　通过实地参观走访，确实看到很多差距耐人寻思，不仅仅是人员不足、经费不足、空间不足，更重要的是获得很多启发和思考。比如，通过交流我才知道，在美国，购买云计算其实更贵，但大家还是要买云服务，好处并不是国内宣传的便宜、灵活，而是业务性能可以获得平滑提升。自建系统一般只能几年来上一次，脉冲式建设难以满足服务连续性需求，并且性价比很差。购买云服务的另一个好处是可以腾出人手开展新业务，也不失为一种解决人员紧迫的好办法。再比如，美国大学的邮件几乎都托管在云端，用得最多的是Gmail和Office 365。我就问“你们不担心数据安全吗，不怕邮件被看吗”，对方的回答特别发人深省：“我们自己管就比企业更安全吗”。确实，互联网经过近30年的高速发展，美国大学信息化的观点、做法都发生了深刻的改变，不再为毕业生保留终生不变的邮件地址，校友邮箱域名也从xx.org转变为alumni.xx.edu，以更强的标识感满足校友对edu邮箱的喜爱。学生毕业后转为校友邮箱，获得释放的邮件地址可以更好地服务在校师生，同时，与在校生有显著区别的校友邮箱地址则更方便管理和识别。

　　《中国教育网络》：请介绍一下这些海外名校的信息化人才队伍以及经费预算方面的基本情况。

　　张蓓：说句实话，海外名校在信息化投入的“奢华程度”让我吃惊。

　　哈佛大学人员总数（学生+教职工，下同）4.8万人，信息化队伍1500人，其中校级IT部门800人，学校年度预算49亿美元其中4亿美元是IT年度预算，IT预算比例高达8%；斯坦福大学人员总数3.2万人，信息化队伍1400人，其中校级IT部门600人，校级IT建设经费1.6亿美元。如果你认为这只是美国顶级名校的特例那就错了。

　　我走访的宾夕法尼亚大学人员总数4万人，信息化队伍900人，其中校级IT部门270人，学校IT年度预算2.5亿美元；加州大学伯克利分校人员总数5.3万人，信息化队伍800人，其中校级IT部门300人，IT年度预算1.8亿美元；MIT人员总数2.3万人，信息化队伍600人，其中校级IT部门400人……这些比起国内高校几十人的IT人员队伍以及每年数千万甚至数百万的预算投入，可真是大巫见小巫了。

　　根据实地考察，以及与Garter专家交流，我注意到美国高校一般的IT预算占学校年度预算3%~7%，其中好的研究型大学能达到8%（比如哈佛大学），而非研究型大学也能达到4%~5%。对于多数美国高校来说，IT预算4%是一个警戒线，低于3%就只能维持。

　　《中国教育网络》：您认为人力和预算投入方面的悬殊造成了哪些方面的差距，有哪些地方值得借鉴？

　　张蓓：从基础设施角度上看，由于最近几年各高校对信息化重视，我们有后发优势，基础设施赶上来不少，各种最新技术也都得到了广泛应用，差距不算太大，特别是无线网建设，我们的亮点很多，甚至条件更好。当前，我们与世界一流大学遇到的问题和压力基本一致，对话很有共鸣。不过在互联网出口带宽方面，差距还在进一步拉大。20年前，我们的出口带宽好不容易提升到1G，当时，美国大学的普遍带宽是10~20G，当前，北大校园网的出口带宽是23G，而美国一流大学的出口带宽一般在100G左右，另外还有一个100G的带宽用于高性能计算。这是一个非常令人羡慕的条件，不仅网速快用户体验好，而且能更好地抵抗病毒和黑客带来的网络攻击，压力小了很多。

　　经费投入是国外高校差距最大的地方，前面已经说过，从人才队伍建设角度来看，海外名校这方面最突出的优点体现在可以为人才提供与市场相匹配、有竞争力的薪酬待遇，这样就容易招募并留住最优秀的IT人才，不像国内高校，与社会企业在信息化人才待遇方面存在严重的倒挂问题。

　　信息化预算的充裕所带来的人数上的保障，也使得海外名校可以从容布局，将长远规划与当前规划有机结合，更加深入的挖掘和引导学校、院系以及二级单位的信息化需求，做好相关的支持和服务，这与国内高校在捉襟见肘的人力资源状况下腾转挪移，很多时候只能被动应对学校各种“急就章”式的需求也是大大的不同。

　　其实如果翻转一个角度来看，中国的高校信息化团队等于是以海外名校十几倍甚至二十几倍的人数差距来支撑学校信息化需求和发展，一方面体现出中国高校信息化团队的确高效强大、别具特色，即便是疫情期间面临如此艰巨复杂的信息化任务，也没有听说过“趴窝”的情况；另一方面，这意味着我们高教信息化还有很大的潜力，随着国家以及学校对于信息化工作的重视，我相信中国的高教信息化会做得越来越好！

　　《中国教育网络》：《教育信息化2.0行动计划》指出，各级各类学校应普遍施行由校领导担任首席信息官(CIO)的制度，并明确责任部门，全面统筹本校信息化的规划与发展。高校CIO是借鉴海外名校信息化发展模式的范例，能否介绍一下海外名校的CIO模式以及他们的优点所在？

　　张蓓：美国主要有两种CIO运行机制，一种是星型结构（Hub&Spoke），一般只设立一个IT部门，大而全，明确设立CIO职位，代表性高校有哈佛、普林斯顿、伯克利；另外一种是并行结构（Parallel），没有明确的CIO，同时设立多个IT部门，分管IT技术、教育技术、高性能计算以及图书馆等业务，代表性高校有MIT、斯坦福、UCLA。值得一提的是，通过2018年10月的考察，我们获悉到了斯坦福大学的最新转变。根据斯坦福大学新任CIO Steve Gallagher先生的介绍，因校园分散，斯坦福大学在IT治理方面一直在进行整合，曾经全校有12个CIO办公室，目前在校级IT整合，由一位校级CIO负责。作为IT治理的决策机构，斯坦福大学有CIO协会，该协会成员中，既有学校重要部门具有IT专业背景的技术管理人员，也有重量级领导，如：主管学生事务的副教务长、主管教学的副教务长、主管土地、建筑和房地产的副校长等。CIO协会的责任是制定全校范围的信息技术方向和战略，确定战略规划、技术优先级，进行协调和策略开发等。校级IT机构主要负责CIO办公室、客户服务、科研计算、服务战略、信息安全、企业技术、通信服务和IT设施等方面的信息化工作。商学院和医学院还建有自己独立的CIO办公室。学校的重要信息系统如学生管理系统、财务和工资管理系统、人员招聘系统、科研经费管理系统等，有校级IT自主开发的，也有商业产品采购的。自主开发系统所占比例约1/3，比如科研管理系统和部分财务系统，系统开发团队有75人。

　　不论是哪一种结构，有两个地方是值得我们学习和借鉴的：

　　第一，在美国高校的IT治理组织结构中，通常会成立若干个IT治理委员会，协助CIO开展工作。各类委员会是决策机构，在学校IT治理中发挥着重要作用。例如，加州大学伯克利分校有五个IT治理委员会，UCLA有三个IT治理委员会，委员会分工协作，职责分明，成员来自学校不同领域，既有专业背景，又有领导角色，还有教师、学生代表，充分体现共同治理的决策特色。

　　第二，在美国大学的CIO组织结构中，一般都会在校级IT内部设立与战略、计划、项目相关的管理机构，类似于我们的网信办，负责制度制定，战略研究，组织协调，项目推进。CIO办公室一般设在校级IT内部，不单独设立实体性的IT管理机构。与计划、战略相关的工作会议，高级雇员全员参加，技术、项目、经费、人力资源一起头脑风暴，工作关系密切高效，便于统筹协调、合理配置资源。

　　特别需要指出的是，CIO需要在高等教育信息化建设过程中，处于中心领导地位，从远景目标、战略规划和政策走向等角度提出IT未来发展方向；提供改进策略和建议，使信息化与学校中心工作保持高度协调一致；保障资金、人员安排，做好项目管理，保障系统运行和建设，促进新技术应用，提高全校的信息化水平；全面了解需求，安排工作计划，优化流程，提高效率，促进流程再造和变革。

　　综上可以看出，CIO模式与中国高校的无缝衔接仅靠“拿来主义”是无法顺承的。中国高校IT治理体系建设需要符合国情，符合校情，符合干部管理制度，必须要相应的进行中国特色的“进化”，使之更加符合教育信息化2.0的要求。

　　当然，通过这次新冠疫情，我们也可以看到事物的另外一面，美国在控制疫情上的系统性失败，暴露出西方的管理制度也未必像标榜的那样先进有效。从根本上说，信息化工作是全局性工作，是一把手工程，只要学校重视，有需求，有支持，依托高校现有的管理模式，一样能够很好地开展信息化工作。